۱۳۹۷ سه شنبه ۲۴ مهر ساعت: 8:58 عصر 10/16/2018
نقش بازیگران صورت‌های مالی بانک‌ها
وضعیت بانک‌ها و موسسات اعتباری در چند ماه اخیر از چند منظر در معرض توجه ویژه قرار گرفته است. نخست اینکه تابستان، موعد مجامع بانک‌هاست و دوم، موضوع موسسات اعتباری غیرمجاز و تعیین تکلیف سپرده‌ها، آنها را در بین اخبار پربازدید قرار داده بود.
اثرات منفی و رفتاری "مال‌ها"
مال‌ها یا مجتمع‌های تجاری چندمنظوره اگرچه این روزها به دلیل تنوع و تمرکز کالا،دسترسی آسان،جذابیت بصری و ارائه خدمات لوکس مورد استقبال اقشار مختلف جامعه قرار گرفته‌اند، اما یک آسیب‌شناس اجتماعی معتقد است اثرات منفی این فضاها بر جامعه بیشتر است و جامعه را به سوی مصرف گرایی سوق می‌دهد.
چرا تاکسی آنلاین ارزان است؟
افزایش ضریب نفوذ ۲ استارت‌آپ در بخش حمل‌ونقل مسافران درون‌شهری در دو سال گذشته منجر به ایجاد ابعاد جدیدی از تقابل طیف سنتی برای حذف آنها از بازار شده است. در جدیدترین اقدام، اتحادیه تاکسیرانان از این دو شرکت رقیب، در زمینه ارائه خدمات تاکسی اینترنتی‌ آنلاین به‌دلیل ارزان‌فروشی یا دامپینگ قیمتی به شورای رقابت شکایت کرده‌ است. شکایتی که البته شنیده ها حاکی از رد شدن آن از سوی شورای رقابت است و به زبان ساده یعنی اسنپ و تپسی قرار نیست گران شوند.
آرشیو
چگونه باید در گوگل تبلیغ کرد؟
تبلیغات در گوگل اصلی‌ترین منبع درآمد شرکت گوگل است.
بازاریابی آنی به شیوه شامپو «پنتن»
از خانه خارج می‌شوید و قصد دارید شام را خارج از خانه بخورید. اما هنوز تصمیمی برای رستوران مقصد خود نگرفته‌اید. موبایل را برداشته و به عنوان مثال، «غذاهای ایرانی» با فاصله 5 کیلومتری خود را جست‌وجو می‌کنید. در این حالت، فهرستی از رستوران‌هایی را مشاهده خواهید کرد که آماده‌اند روی تصمیم آنی شما اثر گذاشته و یک وعده غذایی را در خدمت شما باشند.این تغییر در شیوه رفتاری، ناشی از پیشرفت‌های فناوری است.
چطور تشخیص دهیم محیط کارمان سالم است یا ناسالم؟
مدتی است که دچار تردید شده‌ام و نمی‌دانم استعفا بدهم یا نه. حقوقم ناچیز است و مزایای چندانی دریافت نمی‌کنم اما مشکلم حقوق و مزایا نیست. مشکل اینجاست که رئیس واحد ما، فاقد مهارت‌های مدیریتی است. خودش اجازه دارد همه قوانین را زیر پا بگذارد، اما اگر یکی از ما دست از پا خطا کنیم، با ما به‌شدت برخورد می‌کند. من مجبورم در طول هفته ۱۰ تا ۱۲ ساعت اضافه‌کاری کنم، آنهم بدون حقوق، چون تعداد کارکنان کم و حجم کارها زیاد است. جابه‌جایی نیروها در واحد ما بسیار بالاست. واحد ما دوازده کارمند دارد اما سابقه کار من از همه بیشتر است.
آرشیو
نسخه چاپی نسخه چاپی ۱۳۹۵ هفدهم اسفند :تاریخ انتشار 46614 :کدخبر
ارسال به دوستان ارسال به دوستان 32773 :بازدید

نیاز به جسارت در مدیران برای داشتن چابکی استراتژیک

حقیقت بزرگ برای سازمان‌ها دیگر تنها دانستن شرایط روز و مدیریت تغییرات نیست، بلکه نیاز به جسارت و شجاعت رهبری کارساز است.


پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن

nosrati@parsapolymer.com

حقیقت بزرگ برای سازمان‌ها دیگر تنها دانستن شرایط روز و مدیریت تغییرات نیست، بلکه نیاز به جسارت و شجاعت رهبری کارساز است. شجاعت رهبری سازمانی، عنصر بسیار مهمی در برابر موضوعات ناشناخته است. وقتی ‌کسب‌وکارها با آینده غیر قابل پیش‌بینی روبه‌رو هستند، این رهبری سازمان است که باید در تصمیم‌گیری شجاعت لازم را داشته باشد. آن دسته از افرادی که در جایگاه رهبری قرار می‌گیرند نیاز به این دارند که در کمک به کارکنان خود مدلی از شجاعت را نمایش دهند تا هنگام ورود به موقعیت‌های ناشناخته بتوانند موفق شوند. درحالی‌که اغلب مدیران تدابیر گسترده‌ای را به‌کار می‌گیرند تا به صورت کاملا درستی به دنبال اتخاذ تدابیری برای تصمیمات مهم و استراتژیک باشند و در این زمان است که نیاز دارند احساس اطمینان داشته باشند و با همه وجود از تصمیم گرفته شده آسوده باشند، در دورانی که در حال تغییرات بنیادین هستیم این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است.یکی از جذاب‌ترین مثال‌ها در زمینه جسارت در تصمیم‌گیری که تا کنون گفته شده است، تصمیم کوهنوردی جو سیمپسون است که در فیلمی به نام Touching the Void خود را نشان داد. او در صحنه‌ای از فیلم در برابر یک تصمیم سخت قرار داشت که باید یا به سختی به سمت قله بالا می‌رفت یا اینکه خود را به یک شکاف می‌انداخت و در نهایت تصمیم به انداختن خود گرفت.

این تصمیم جسورانه برای پریدن به پایین در آن شرایط توانست جان او را نجات دهد. وقتی در جایگاه یک رهبر هستید، روزانه با چنین موقعیت‌هایی مواجه می‌شوید. اما اینکه کاری انجام ندهیم یا اینکه به ‌کسب‌وکار خود مانند سابق ادامه دهیم یک انتخاب نیست، بلکه شاید به یک خودکشی بیشتر شباهت داشته باشد.گاهی اوقات ما خود را در شرایط ناشناخته تنها می‌یابیم و در این حالت این توانایی را نداریم که ترس خود را به اشتراک بگذاریم و نمی‌توانیم در مورد اتفاقاتی که رخ داده است حرفی بزنیم. در این شرایط برای ایجاد حسی در مورد جایی که در آن هستیم و چیزی که در حال رخ دادن است شروع به بحث و تبادل نظر کنید.

زمانی که در موقعیت‌های ناشناخته و ناآرام دچار سرگردانی شوید، این سرگردانی یک احساس تنهایی و دلتنگی را با خود به همراه می‌آورد. اما ما مجبور نیستیم این کار را به تنهایی انجام دهیم. درحالی‌که ما با دیگرانی ارتباط داریم که با چالش‌های مشابهی مواجه هستند یا با همکارانی هستیم که باید با هم یک مشکل پیچیده را حل کنیم، می‌توانیم به گونه بهتری خود را با شرایط پیچیده وفق دهیم و به این صورت بهتر است خود را با دیگران به جلو حرکت دهیم.در ادامه با طرح یک موردکاوی به آنچه یک مدیر استراتژیک در شرایط بحرانی نیاز دارد می‌پردازیم.

استلا آوراموپولوس به‌عنوان مدیر اجرایی شرکت کیلدونن (Kildonan)، یکی از قدیمی‌ترین سازمان‌های کشور استرالیا، در زمان آتش‌سوزی‌های مصیبت‌بار در شمال شرق ملبورن در سال 2009 که خسارت‌های جبران‌ناپذیری به‌بار آورد، با بحران بزرگی مواجه شد. فاجعه بزرگی رخ داده بود. زمانی که آشفتگی این چنینی اتفاق می‌افتد، باید به اصل و اساس خود بازگردید. مردم در این شرایط می‌خواهند هرچه سریع‌تر نیازهایشان رفع شود و به آنها غذا و لباس داده شود و با آنها در مورد اعضای گمشده خانواده‌هایشان صحبت شود. فقط کافی است به آنچه آنها نیاز دارند گوش دهید؛ این خیلی ضروری و فوری است.در آن شب زمانی که استلا از منطقه آتش‌سوزی به دفتر کار خود بازگشت روی میزش نشست و یک فرمول استراتژیک برای پاسخگویی روی یک برگه کاغذ ترسیم کرد که در آن اهداف و بازه‌های زمانی نوشته شده بود. از نظر او سه موضوع اساسی وجود داشت و می‌دانست شرکت کیلدونن باید در این شرایط از توانایی مرکزی‌اش برای اجرای آنها استفاده می‌کرد.

این سه مولفه عبارت بودند از: مدیریت اوضاع بحرانی، مشاوره مالی و مشاوره در مورد اندوه‌ها و زیان‌های ایجاد شده. او اقدامات دیگر در باقی موارد را آزاد گذاشت. او می‌گوید، من علامت سوال‌های زیادی را آنجا گذاشتم؛ همان‌گونه که موضوعات ناشناخته زیادی در آنجا وجود داشت.نمی‌دانستیم که چه چیزی مورد نیاز بود و چه کاری برای حرکت رو به جلو باید انجام می‌شد. در آنجا ساعت به ساعت و روز به روز زندگی می‌کردیم. بنابراین با تغییر محیط باید تغییر می‌کردیم و خودمان را با آن انطباق می‌دادیم. استلا می‌دانست که نمی‌تواند کل سازمانش را در این آتش‌سوزی مهیب و غیر قابل مهار برای پاسخگویی نگه دارد.

اغلب خدمات بر اساس قرارداد‌های محکمی با واحد‌های دولتی ارائه می‌شدند. از این رو او با سرمایه‌گذاران صحبت کرد تا ببیند چگونه می‌تواند منابع مالی را به‌صورت خلاقانه و منعطف به‌کار گیرد. تا روز دوم او می‌دانست چه چیزی را می‌تواند تعدیل کند و چه چیزی را نمی‌تواند تعدیل کند.استلا در اولین اقدام 20 مدیر جدید را به خدمت گرفت، همه این افراد با یک نگرش انعطاف‌پذیر به‌کار گرفته شدند و ذهن آنها برای ارتباط برقرار کردن با موقعیتی که هیچ‌یک از آنها پیش از این آن را تجربه نکرده بود کاملا باز بود. او همچنین یک ساختار سازمانی تخت را طراحی کرد تا بتواند موقعیت‌های جدید را مدیریت کند.

همچنین با تصمیم‌گیری توسعه‌یافته و جدید همه افراد سازمان را قادر ساخت هر‌گونه اقدام و هر گونه تصمیمی را با رویکردهای مشترک سازمان همسو کنند. باید توجه داشت تصمیم‌گیری توسعه‌یافته در زمان‌های غیرعادی نیاز به واکنش جدید دارد و نیازمند حفظ دیدگاه‌های همکاران به صورت داخلی و به‌صورت خارجی است. همچنین حفظ انعطاف‌پذیری و احترام گذاشتن به جامعه و حفظ اصول حرفه‌ای‌گری ضروری است. اتفاقات جدید می‌توانند هر روز رخ دهند، موقعیت‌ها می‌توانند هر شب دچار تغییر شوند و از این رو ارتباطات برای حفظ و به روز نگه داشتن هر یک از کارکنان بسیار حیاتی است. استلا برای دوره سه هفته اول، دو دستور جلسه کلی داشت که یکی از آنها در آغاز روز شروع و دیگری در عصر آغاز می‌شد. استلا اعضای هیات رئیسه خود را به صورت روزانه از موضوعات آگاه می‌کرد. آنها طبیعتا در ارتباط با موقعیت جدید خود احساس نگرانی می‌کردند.

از این رو او هر روز 5 نفر از اعضای سازمان را به همراه خود به دفتر مرکزی می‌برد تا آنها از نزدیک شاهد اوضاع باشند. تنها از طریق ارتباط نزدیک و بدون واسطه آنها می‌توانستند عمق فاجعه را درک کنند و رویکرد شرکت را بفهمند.استلا خود به‌عنوان مدیر اجرایی بحران خیلی فعال‌تر بود. او اغلب به صورت روزانه از محل بازدید می‌کرد و شانه به شانه اعضای تیمش فعالیت می‌کرد. او می‌گوید: «من مجبور بودم از کارکنان و نیز از اعضای انجمن مراقبت کنم. از این رو به صورت مستقیم بر همه چیز نظارت داشتم. همچنان‌که فرآیند‌ها را در یک مکان به اجرا درمی‌آوردیم، می‌توانستم به تدریج به عقب بازگردم.»

او در مورد نگاه به عقب و دوره‌های زمانی اولیه می‌گوید: «این مانند قرار گرفتن در یک هواپیمای در حال سقوط و بدون چتر نجات بود. اما از طریق آموزش می‌توانید یاد بگیرید که چگونه در میان هجوم یا بی‌نظمی‌های موجود خود را آزاد کنید. در واقع وقتی این اقدامات را انجام دهید، شرایط خیلی دقیق، سازمان‌یافته و شفاف خواهد بود. من به سرعت دریافتم که باید از نظر فیزیکی خودم را در این فضا قرار دهم و این هرج و مرج را کنترل کنم و باید این موضوع را بپذیرم که نمی‌توانم و نخواهم توانست که بدانم دقیقا چه اتفاقی افتاده است. این موضوع من را از فکر در مورد چیزی که واقعا در آن لحظه اتفاق می‌افتاد آزاد می‌کرد. در نهایت موضوع مهم این بود که به توانایی‌های سازمانم وفادار بودم.»

در میان این آشوب و سردرگمی، استلا توانست به جای اینکه با دیگران در مورد آنچه اتفاق می‌افتد بجنگد یا اینکه تلاش و انرژی خود را صرف کنترل اوضاع پیچیده و غیر قابل پیش‌بینی کند، به‌عنوان یک مدیر شجاع و استراتژیک با استفاده از یک رویکرد کل‌نگرانه، واکنشی و انطباقی اوضاع را مدیریت کند. سازمان نیز توانست به اندازه کافی چابک باشد تا بتواند خود را با تغییرات محیطی منطبق سازد و همچنین پشتیبانی‌های مهم و حیاتی را برای بسیاری از خانواده‌هایی که در اثر آتش‌سوزی دچار آسیب شده بودند ایجاد کند. در ادامه این نوشتار به موارد جدیدی از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.







تا کنون نظری برای این خبر ارسال نشده است




نام:  
پست الکترونیکی:  
نظر شما:  


کدام بانک را به دوستان خود توصیه می‌کنید؟
 














نتایج نظرسنجی
 

ویوان نیوز با همکاری لوکوپوک در یک طرح مشترک اقدام به تهیه قیمت روز کالا و خدمات در 9 گروه کرده است. از این پس شما می توانید با رجوع به هر یک از بخش های زیر قیمت و امکانات کالاهای مورد نظر خود را مشاهده و مقایسه کنید.

توجه: در صورت تمایل به معرفی قیمت کالا ها و خدمات خود در این طرح می توانید تقاضای خود را به نشانی info@vivannews.com ارسال فرمایید.