۱۳۹۸ جمعه ۳۰ فروردين ساعت: 7:15 صبح 4/19/2019
نقش بازیگران صورت‌های مالی بانک‌ها
وضعیت بانک‌ها و موسسات اعتباری در چند ماه اخیر از چند منظر در معرض توجه ویژه قرار گرفته است. نخست اینکه تابستان، موعد مجامع بانک‌هاست و دوم، موضوع موسسات اعتباری غیرمجاز و تعیین تکلیف سپرده‌ها، آنها را در بین اخبار پربازدید قرار داده بود.
اثرات منفی و رفتاری "مال‌ها"
مال‌ها یا مجتمع‌های تجاری چندمنظوره اگرچه این روزها به دلیل تنوع و تمرکز کالا،دسترسی آسان،جذابیت بصری و ارائه خدمات لوکس مورد استقبال اقشار مختلف جامعه قرار گرفته‌اند، اما یک آسیب‌شناس اجتماعی معتقد است اثرات منفی این فضاها بر جامعه بیشتر است و جامعه را به سوی مصرف گرایی سوق می‌دهد.
چرا تاکسی آنلاین ارزان است؟
افزایش ضریب نفوذ ۲ استارت‌آپ در بخش حمل‌ونقل مسافران درون‌شهری در دو سال گذشته منجر به ایجاد ابعاد جدیدی از تقابل طیف سنتی برای حذف آنها از بازار شده است. در جدیدترین اقدام، اتحادیه تاکسیرانان از این دو شرکت رقیب، در زمینه ارائه خدمات تاکسی اینترنتی‌ آنلاین به‌دلیل ارزان‌فروشی یا دامپینگ قیمتی به شورای رقابت شکایت کرده‌ است. شکایتی که البته شنیده ها حاکی از رد شدن آن از سوی شورای رقابت است و به زبان ساده یعنی اسنپ و تپسی قرار نیست گران شوند.
آرشیو
چگونه باید در گوگل تبلیغ کرد؟
تبلیغات در گوگل اصلی‌ترین منبع درآمد شرکت گوگل است.
بازاریابی آنی به شیوه شامپو «پنتن»
از خانه خارج می‌شوید و قصد دارید شام را خارج از خانه بخورید. اما هنوز تصمیمی برای رستوران مقصد خود نگرفته‌اید. موبایل را برداشته و به عنوان مثال، «غذاهای ایرانی» با فاصله 5 کیلومتری خود را جست‌وجو می‌کنید. در این حالت، فهرستی از رستوران‌هایی را مشاهده خواهید کرد که آماده‌اند روی تصمیم آنی شما اثر گذاشته و یک وعده غذایی را در خدمت شما باشند.این تغییر در شیوه رفتاری، ناشی از پیشرفت‌های فناوری است.
چطور تشخیص دهیم محیط کارمان سالم است یا ناسالم؟
مدتی است که دچار تردید شده‌ام و نمی‌دانم استعفا بدهم یا نه. حقوقم ناچیز است و مزایای چندانی دریافت نمی‌کنم اما مشکلم حقوق و مزایا نیست. مشکل اینجاست که رئیس واحد ما، فاقد مهارت‌های مدیریتی است. خودش اجازه دارد همه قوانین را زیر پا بگذارد، اما اگر یکی از ما دست از پا خطا کنیم، با ما به‌شدت برخورد می‌کند. من مجبورم در طول هفته ۱۰ تا ۱۲ ساعت اضافه‌کاری کنم، آنهم بدون حقوق، چون تعداد کارکنان کم و حجم کارها زیاد است. جابه‌جایی نیروها در واحد ما بسیار بالاست. واحد ما دوازده کارمند دارد اما سابقه کار من از همه بیشتر است.
آرشیو
نسخه چاپی نسخه چاپی ۱۳۹۱ دوازدهم دي :تاریخ انتشار 26918 :کدخبر
ارسال به دوستان ارسال به دوستان 19939 :بازدید

یك شركت مشتری‌مدار چگونه عمل می‌كند؟

بسیاری از مدیران چنین تصور می‌كنند كه كالاها و خدماتی كه آنها امروز به بازار عرضه می‌كنند برای همیشه مورد استفاده خواهند بود، اما كاركنان شركت معمولا مشكلات را پنهان می‌كنند و بازارها نیز به طور مداوم در حال تغییرند.
بسیاری از مدیران چنین تصور می‌كنند كه كالاها و خدماتی كه آنها امروز به بازار عرضه می‌كنند برای همیشه مورد استفاده خواهند بود، اما كاركنان شركت معمولا مشكلات را پنهان می‌كنند و بازارها نیز به طور مداوم در حال تغییرند.


بسیاری از مدیران چنین تصور می‌كنند كه كالاها و خدماتی كه آنها امروز به بازار عرضه می‌كنند برای همیشه مورد استفاده خواهند بود، اما كاركنان شركت معمولا مشكلات را پنهان می‌كنند و بازارها نیز به طور مداوم در حال تغییرند. تنها در صورتی می‌توانید در مورد شرایط واقع بین باشید كه به طور مداوم در سازمان كند و كاو كنید و سوالات پایه‌ای از خود بپرسید.

زمانی كه پیتر دراكر در سال 1954 برای اولین بار مفهوم بازاریابی را معرفی كرد، این ایده كه پاسخگویی بهتر به نیازهای مشتریان نسبت به رقبا می‌تواند عامل موفقیت یك شركت باشد، اعتقادی رادیكال به شمار می‌رفت. امروزه نظرات بسیار متنوع و متفاوتی در مورد معنی واقعی خدمت‌رسانی به مشتریان وجود دارد، اما بیشتر مدیران در اینكه سودآوری مداوم یك سازمان به تركیب عوامل متعدد نیازمند است با یكدیگر اتفاق نظر دارند. این عوامل مورد توافق عبارتند از: داشتن یك هدف شفاف برای خدمت مشتریان و پیشرفت مداوم خدمت‌رسانی به مشتریان و نوآوری هرازگاه برای پیشبرد خدمات شركت ورای مدل‌های موجود. تمامی این عوامل در فضایی تاثیر‌گذاری بیشتری دارند كه سازمان از نظرات نو استقبال كند و به بازخوردهای بازار توجه داشته باشد.

متاسفانه بسیاری از مدیران تنها در حرف خود را به مشتری‌مداری پایبند معرفی می‌كنند و در عمل اقدامی در این راستا انجام نمی‌دهند. نكته این است كه انجام آنچه دراكر گفته بسیار دشوار است؛ چراكه اجرای آن نه تنها در اولویت قرار دادن نیازهای مشتریان را در مقابل نیازهای كاركنان و مدیران شركت ایجاب می‌كند، بلكه شما را مجبور می‌كند تا مشكلات كار خود را بپذیرید، بر موارد ضروری تمركز كنید. به علاوه اجرای دیدگاه دراكر مستلزم این است كه مدیران ارشد از طریق سازمان به تعامل واقعی با مردم بپردازند و تصور مثبت كاذبی در مورد شركت نداشته باشند. عده بسیار اندكی از شركت‌ها تن به این تغییرات می‌دهند، این در حالی است كه عدم توجه به آموزه‌های دراكر در مورد توجه به مشتریان، می‌تواند عملكرد بلندمدت شركت را به شدت دچار آسیب كند.

چالش پیش روی شركت‌ها این است كه چگونه مفهوم بازاریابی دراكر را از تئوری به یك تعهد معنادار كه برای تمام كاركنان شركت قابل‌فهم است و همه افراد سازمان به آن اهمیت می‌دهند، تبدیل كنند. بر اساس آنچه ما از تماس‌های خود با شركت‌ها به آن دست یافته‌ایم، فرضیات مدیران در مورد میزان تعهد سازمان به جلب رضایت مشتریان، معمولا بر تصورات خوش‌بینانه بنا شده است. با این وجود ما فهمیده‌ایم كه مدیران می‌توانند بر این اشتباه رایج غلبه كنند. آنها می‌توانند با پاسخ به سوالات پنج‌گانه زیر، نقاط ضعف خود را تشخیص دهند.

* آیا مدیران میانی می‌توانند هدف شما در ارائه خدمات به مشتریان را به درستی برای كاركنان توضیح دهند؟

* آیا تمامی اعضای تیم ارشد مدیریتی شما عوامل اصلی كه موجب آسیب رسیدن به اعتماد مشتریان می‌شود را می‌شناسند؟

* آیا برند شما به راستی بهترین انتخاب برای مشتریان است؟ آیا در یك ماه یا یك سال آینده همچنان این روند ادامه خواهد داشت؟

* آیا در یك سال گذشته پذیرای حداقل یك ایده تازه كه به نوآوری عمده‌ای ورای طرح‌های موجود انجامیده باشد، بوده‌اید؟

* آیا كاركنان كلیدی سازمان طی سه ماه گذشته سوال چالش‌برانگیزی از شما پرسیده‌اند یا پیشنهاد تاثیرگذاری برای پیشرفت سازمان داده‌اند؟

به طور حتم سوال‌های دیگری نیز وجود دارند كه پاسخگویی به آنها می‌تواند مدیران را از میزان كاربرد و جذابیت كالای تولیدی آنها و كیفیت آنچه به مشتریان ارائه می‌شود، آگاه كند، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد كه در صورتی كه پاسخ تمام پنج سوال آمده در بالا مثبت نباشد، به آن معنا است كه جا برای پیشرفت شركت در زمینه ارائه خدمت به مشتریان وجود دارد.

آیا مدیران میانی می‌توانند هدف شما در ارائه خدمات به مشتریان را به درستی برای كاركنان توضیح دهند؟

مدیران عامل شركت‌ها معمولا تصور می‌كنند كه این اهداف واضح و مشخص هستند و در ارتباطات داخلی سازمان به اطلاع كاركنان نیز رسیده‌اند، اما بهترین راه برای حصول اطمینان از اینكه اهداف مربوط به ارائه خدمت به مشتریان، به درستی به سازمان تفهیم شده این است كه مدیران میانی، مامور توضیح آنها به كاركنان شوند.

پیام مستتر در هدف اعلام شده از سوی شركت باید كاملا واضح باشد و به برداشت مشتریان بستگی نداشته باشد. چرا كه در غیر‌این صورت مشتریان انتظارات نادرستی در مورد خدمات شركت به دست می‌آورند. به عنوان مثال «تحویل بسته پستی در عرض یك روز» برای مشتریان به معنی تحویل در اول وقت روز بعد معنی می‌شود و این اول وقت، برای یك كارمند اداری با یك كارگر متفاوت است. تعهد شركت به مشتریان هر چه باشد، حداقل انتظار مشتری این است كه آن تعهدات انجام شوند. به عنوان مثال مردم انتظار دارند كه دستگاه‌های خودپرداز بانك‌ها پول نقد داشته باشند. به طور كلی زمانی كه این حداقل‌ها رعایت می‌شوند مردم چندان متوجه آن نمی‌شوند، اما در صورتی كه شركتی نتواند به این تعهدات عمل كند مشتریان به سرعت متوجه شده و واكنش نشان می‌دهند. بسیاری از شركت‌ها به ویژه شركت‌های خدماتی نمی‌توانند تعهدات خود را انجام دهند. به همین دلیل است كه شركت‌های خدماتی موفق در عملی كردن قول‌های خود به مشتریان، می‌توانند به سرعت و به طور مداوم سهم بازار خود را افزایش دهند. دیگر چالش پیش روی شركت‌ها این است كه گاها قول‌هایی كه به مشتریان داده می‌شوند، چندان واقع بینانه نیستند. باید توجه داشت كه تعهدات داده شده باید به گونه‌ای باشند كه شركت توان اجرایی كردن آنها را داشته باشد.

با وجود تمام این پیچیدگی‌ها، تضمین یك سود ثابت برای شركت همیشه به داشتن یك هدف مشخص در ارائه خدمت به مشتریان بستگی دارد و حصول اطمینان از اینكه مدیران میانی اولا درك درستی از این هدف دارند و دوما قادر به انتقال این پیام به كاركنان تحت مدیریت خود هستند، امری ضروری است.

آیا تمامی اعضای تیم ارشد مدیریتی شما عوامل اصلی كه موجب آسیب رسیدن به اعتماد مشتریان می‌شود را می‌شناسند؟

از آنجایی كه اخبار بد در مورد عملكرد شركت معمولا در طی مسیر سلسله مراتب شركتی از یك مقام به مقام بالاتر با سانسور مواجه می‌شوند، این خطر وجود دارد كه مدیران ارشد از مواردی كه شركت در رسیدن به اهداف خود در ارائه خدمت به مشتریان ناموفق عمل كرده است، بی‌خبر بمانند. به همین دلیل است كه مدیران باید برای به دست آوردن اطلاعات در این مورد از اجبار و قانون‌گذاری استفاده كنند. با وجود اینكه مراحل عملیاتی در شركت‌هایی مثل گوگل، ‌ای‌بی‌ام، اپل، یوپی اس، تسكو، ژیلت و آمازون تفاوت‌های زیادی با یكدیگر دارند، اما تمام این شركت‌ها در تشخیص رضایت مشتری به عنوان یكی از اركان موفقیت در بلندمدت، با یكدیگر اشتراك دارند. جای شگفتی نیست كه تمامی این شركت‌ها در امر نوآوری پیشرو هستند. رضایت مشتریان به «اعتماد‌سازی» منجر می‌شود، امری كه یكی از اجزای كلیدی یك برند ارزشمند را تشكیل می‌دهد و به نوبه خود در توسعه نوآوری در شركت كمك می‌كند. در حقیقت هر نوآوری موفقیت‌آمیزی می‌تواند به قدرت یك برند كمك كند و در عین حال یك برند قدرتمند مشتریان را تشویق می‌كند تا محصولات و خدمات تازه شركت را امتحان كنند. نام یك برند قدرتمند باعث می‌شود كه مشتریان، حتی نسبت به نواقص احتمالی محصولات جدید آن تا حدی چشم‌پوشی كنند. شركت‌ها با غفلت از رابطه تنگاتنگ رضایت مشتریان، نوآوری و رشد، منافع خود را به خطر می‌اندازند. هر برند ارزشمند دارای دو ویژگی است: آگاهی مشتریان در مورد محصولات و اعتماد مشتریان. آگاهی در مورد محصولات از طریق حضور در بازار و ارتباطات قابل‌دستیابی است، اما اعتماد‌سازی امری است كه تنها در بلندمدت و با داشتن عملكرد موفق در زمینه اجرای تعهدات نسبت به مشتریان، حاصل می‌شود. عواملی كه نارضایتی مشتریان را به دنبال دارند، معمولا به یك فرد یا بخش خاص در شركت مربوط نمی‌شوند و بخش‌های مختلفی از شركت به صورت مستقیم یا غیر‌مستقیم در آن دخیل هستند. هدف این است كه صدای مشتریان ناراضی به گوش مدیران ارشد برسد. این صدا در قالب‌های مختلفی از اظهار نظرهای مستقیم به كاركنان در بخش‌هایی كه به طور مستقیم با مشتریان در تماس هستند گرفته تا پاسخ‌های داده شده به سوالات مطرح شده در تحقیقات بازاری شركت، قابل‌دسترسی است. چالش اصلی این است كه از رسیدن پیام مشتریان به كسانی كه اختیارات لازم برای اقدام در راستای حل مشكلات را دارند، اطمینان حاصل كنیم.

آیا برند شما به راستی بهترین انتخاب برای مشتریان است؟ آیا در یك ماه یا یك سال آینده همچنان این روند ادامه خواهد داشت؟

اگر فرض را بر این قرار دهیم كه شركت یك هدف مشخص در خدمت‌رسانی به مشتریان دارد و در اجرایی كردن اهداف خود نیز حداقل به خوبی رقبای خود عمل می‌كند، چالشی كه شركت در مرحله بعد با آن مواجه است برتری بر رقبا و حفظ موقعیت برتر حتی در صورت تغییر تقاضای بازار است.

نوآوری تدریجی از جمله راه‌های موثر برای حفظ قدرت رقابتی است. تاید از نمونه شركت‌هایی است كه به خوبی از این شیوه بهره گرفته است. البته این به آن معنا نیست كه نوآوری‌های رادیكال اهمیت ندارند. در حالی كه پیشرفت‌های سریع و ناگهانی برای همگان جذاب است و نوآوری‌های اساسی در صورت موفقیت سود زیادی برای سهامداران به بار می‌آورند، اما غفلت از فرصت‌های موجود برای نوآوری‌های تدریجی و جزئی‌تر برای یك مدیر اشتباه بزرگی محسوب می‌شود.

آیا در یك سال گذشته پذیرای حداقل یك ایده تازه كه به نوآوری عمده‌ای ورای طرح‌های موجود انجامیده باشد، بوده‌اید؟

نوآوری ورای آنچه تاكنون در بازار وجود داشته است با ریسك بالایی همراه است. موفق‌ترین نمونه‌ها زمانی اتفاق می‌افتند كه شركت‌ها یك نیاز اساسی مشتریان را تشخیص می‌دهند و با یك نوآوری رادیكال به پاسخگویی به این نیاز روی می‌آورند. این گونه نوآوری‌ها كمك بزرگی به شهرت شركت می‌كنند. یك مثال از چنین عملكرد موفقی، انقلابی است كه سونی با ارائه «واكمن» (walkman) به بازار در صنعت سرگرمی‌های فردی به وجود آورد.

شركت‌ها همواره باید حد تعادل را در مورد مساله نوآوری رعایت كنند. تكیه بیش از حد بر پیشرفت‌های بزرگ ممكن است شركت را از توجه به نیازهای آنی مشتریان غافل كند. برای حفظ تعادل بهتر است به این امر توجه كنیم كه برای نوآوری لازم نیست محصولی «جدید برای دنیا» ارائه كنیم، همین قدر كه محصول ما پا را از كالاها و خدمات آشنا و موجود در بازار فراتر بگذارد كافی است. چنین نوآوری‌هایی بر اساس آنچه مشتریان پیش از این در مورد آن می‌دانند، شكل می‌گیرد و از آنها نمی‌خواهد با خرید یك كالای كاملا جدید به نوعی قمار دست زده و كالایی را خریداری كنند كه هیچ اطمینانی از توانایی شركت در ارائه آن با كیفیت مطلوب ندارند.

آیا كاركنان كلیدی سازمان در طی سه ماه گذشته سوال چالش‌برانگیزی از شما پرسیده‌اند یا پیشنهاد تاثیرگذاری برای پیشرفت سازمان داده‌اند؟

پیتر دراكر گفته است كه اجرایی كردن درست مفهوم بازاریابی نیاز به حمایت كل سازمان دارد. برای این منظور مدیران به اطلاعات فیلتر نشده در مورد تجربه مشتریان از استفاده كالا و خدمت خود دارند. آنچه رسیدن به این هدف را تضمین می‌كند، این است كه كاركنان شركت كه در پست‌هایی مشغول به كار هستند كه به موجب آن به طور مداوم با مشتریان در تماس هستند بتوانند «واقعیت‌های ناخوشایند» را به راحتی به گوش مدیران برسانند. بسیاری از مدیران ادعا می‌كنند كه اهمیت زیادی برای ایده‌های جدید مطرح شده از سوی كاركنان قائلند، اما تحقیقات نشان می‌دهد كه میزان راحتی كاركنان برای گفتن نظرات خود به رییس‌شان بسیار پایین‌تر از حد تصور روسا است. هراس از ابراز نظر در میان كاركنان به شدت رایج است. مدیران معمولا از اینكه تفاوت قدرت و سلسله مراتب كاری چه تاثیر بزرگی بر راحتی افراد در اظهار نظر دارند را دست كم می‌گیرند. حتی مدیران خوب نیز با رفتارهایی چون عوض كردن موضوع بحث یا پرهیز از تماس شخصی با كاركنان، به آنها چنین القا می‌كنند كه تمایلی به شنیدن اخبار بد ندارند. این شیوه گاه حتی كاركنان را از ابراز نظرات سازنده خود نیز منصرف می‌كند.

مویسنده: پاتریك باروایز، شان میهان مترجم: نگار حبیبی
دنیای اقتصاد
منبع: سایت دانشگاه MIT






تا کنون نظری برای این خبر ارسال نشده است




نام:  
پست الکترونیکی:  
نظر شما:  


کدام بانک را به دوستان خود توصیه می‌کنید؟
 














نتایج نظرسنجی
 

ویوان نیوز با همکاری لوکوپوک در یک طرح مشترک اقدام به تهیه قیمت روز کالا و خدمات در 9 گروه کرده است. از این پس شما می توانید با رجوع به هر یک از بخش های زیر قیمت و امکانات کالاهای مورد نظر خود را مشاهده و مقایسه کنید.

توجه: در صورت تمایل به معرفی قیمت کالا ها و خدمات خود در این طرح می توانید تقاضای خود را به نشانی info@vivannews.com ارسال فرمایید.